尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。

因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸；

要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；

在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量；

对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手准备和应对预案。

事情往往是这样的，当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多；

但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。

二、多部门、多专业沟通的工作能力

大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业很多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。

项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通（communication）上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：尊重谦虚、主动积极、隆重其事。

所谓尊重谦虚，就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场，虚心听取和请教不同部门、不同行业的'特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问题，是不是哪个环节还不完善?对方的合理要求应该如何采纳和整合?尊重对方就是尊重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为?

所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来，必须审批或沟通的事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实际进度，依照计划，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目情况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。

所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的好办法。

三、掌握重点和控制节奏的工作方法

我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有“跳出五行，冷眼旁观”的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。

还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够专门有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同，要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，不是面面俱到才好，也不是进度越快越好，应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如，在施工过程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的时候，进度和质量管理节奏要快准狠，检查不停、会议不断、处理从严；

而造价管理则可以宽松减压，尽量满足承包商的支付申请，以保证严格的管理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入；

在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力度，而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批，处理已支付款项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行，等等。如果没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道，一张一弛”，用在项目管理上也是很恰当的。

四、埋头苦干、平和宽容的工作心态

在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责到底，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必须大大地收敛。

在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统很多，政策性强，行政领导的介入会更多；

建设周期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成；

项目管理机构今年叫做指挥部，明年也许就改成了建设公司；

项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变，“铁打的项目流水的官”，昨天你是项目经理，明天可能就换了别人；

顺利建设胜利完工你不算英雄，造价质量安全出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”，揽过项目成败的责任。

所以，作为一个专业的项目管理人员，在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风，保持一种平和宽容的工作心态，不能过于强调个人的责任和权力，不能过于计较个人的荣辱得失，不能过于坚持自己的意见，应该一切从专业角度出发，一切为了项目成功，尽心尽力，尽力而为，尽量发挥自己的专业水平，服从命令听从指挥，而已，别无它求。

项目管理的心得篇2

一、水利工程项目风险管理中存在的困境

(一)施工企业的风险管理意识并不强烈

许多水利工程的施工企业在施工过程中并不重视风险管理工作的开展，只是一味地推动施工速率的加快，而忽略了对施工过程的监督工作，认为只要完成了施工，完成了水利工程的建设就可以了。也正是因为他们较弱的风险管理意识，使得现在的水利工程项目施工的过程中经常出现许多意外，甚至造成人员伤亡等非常严重的问题。而且，每当这些问题出现后不仅仅会拖慢整个施工周期，甚至可能给企业带来严重的索赔问题，造成经济上的损失。

(二)没有一个完善的风险管理体系

风险管理工作对于提高我们水利工程项目建设的效率具有重大意义，通过风险管理工作能够预防施工过程中可能出现的意外，保障了水利工程项目在规定周期内完成。但是，在现在的水利工程项目施工企业中，并没有建立一个完善的风险管理体系，没有一定的风险管理条例，这就使得风险管理工作的开展得不到规范化和具体化，管理工作开展的责任则被分散到施工人员当中，这样将大大阻碍我国水利工程项目的风险管理工作的有效开展。

(三)风险管理人员本身素质不高

许多水利工程项目施工企业在施工中，为了能够节约一定的开支，减少人员的聘请，往往会在企业中挑选一些工作人员来开展风险管理的工作。但是，由于这些人员并没有专业的、具体的风险管理方面的知识，对于如何开展以及如何管理各方面的问题都不够清晰，这样要如何有效地针对水利工程开展风险管理的工作呢?而且，也许正是因为他们在风险管理方面的能力不够，素质不高而削弱了风险管理工作在水利工程项目施工中所发挥的所用，造成风险管理工作中的一大困境。

(四)忽略了对合同开展的风险管理工作

合同，是当事人双方均接受对方所提出条件后所签订的文件，是代表当事人双方利益的一种具有法律效益的文件，所以，合同在制定和签订时将影响到企业自身的利益，也就是说，合同的制定与签订均具有一定的风险。但是，在水利工程施工企业的合同制定与签订过程中，却没能够重视对合同开展的风险管理工作，导致合同的条件制定时没有充分地发挥出企业的主体地位，没能够凸显出自身的利益，反而在签订过程中受到对方的牵制，最终加大了企业的施工风险，影响了企业的稳步发展。水利工程项目的施工对于我国民生的健康发展是具有重大意义的，我们要能够做好水利工程的建设工作，降低施工中的风险系数，保障水利工程的安全性和高质量，从而为我国公民提供更高质量的生活水平，推动我们社会的稳健发展。

二、水利工程项目风险管理的影响因素

风险管理的开展对于水利工程项目的顺利建设具有重大的意义，对于我国水利工程的发展具有较大推动力，所以，我们要能够了解到影响水利工程项目风险管理的因素并对症下药，才能够全面激发风险管理对我国水利工程项目建设的作用。

(一)技术水平对水利工程项目风险管理的影响

在一个工程的建设中，技术水平的高低将决定工程的建设质量及安全性。然而，我国的水利工程项目的建设水平与国外水平相比较仍然较低，在技术的运用上仍然较为落后。正是因为技术水平不高的原因，使得我国水利工程项目的大部分施工过程都需要人力来完成，这样也就增加了水利工程项目施工的风险，为风险管理工作也带来了一定的影响。

(二)自然环境对水利工程项目风险管理的影响

水利工程项目的施工地点往往是在一些较为偏僻的地方，这些地方的生活环境较为艰苦，医疗水平也不高，交通也不方便，这就为风险管理工作带来了一定的难度。一旦有施工人员受伤或者是施工材料受损都很难得到及时的补救，这样就可能会拖慢施工进度，造成企业的损失。自然环境除了生活环境之外，还包括气候条件，在施工中最难控制和预测的也正是天气的变化。一旦出现暴雨等不良的天气，将严重影响到水利工程的施工，影响到风险管理工作的开展。

(三)企业制度及文化对水利工程项目风险管理的影响

水利工程项目的风险管理工作能否有效地开展受到了施工企业内部各种制度以及企业文化的影响。在不同的水利工程项目施工企业中，有着不同的制度，有着不同的文化，面对这些不同，每个施工企业的风险管理模式肯定也是不同的，风险管理工作的实施力度也有着较大的差异。所以，只有提高了企业对风险管理工作的认识和重视性，才能够有效地推动风险管理工作的开展，降低施工风险，推动工程的顺利完工。总结水利工程项目的风险管理工作的开展是保障水利工程项目质量的重要途径，我们要能够有效地解决风险管理工作所面临的困境，才能够为我们的公民建设提出更加安全的水利设施，从而全面提高我国公民的生活水平。

项目管理的心得篇3

项目管理是根能力

问：我知道华为目前正准备出一本书，书名叫《华为项目管理之道》。这个“道”是什么含义？您又是怎么理解华为项目管理之道的？

答：非常荣幸能和丁教授一起来聊项目管理之道。华为之前出了《华为数据之道》一书，这是华为自己出品的第一本介绍数字化转型优秀实践的书。

考虑到华为在项目管理领域做了大量研究，有大量的成功实践，项目管理成为华为的根能力、根技术，也是华为业务竞争力的法宝之一，所以华为希望对多年来的项目管理之道进行梳理总结。《华为项目管理之道》这本书就是向读者分享华为几代人在项目管理方面的思考和实践的精华。

问：也就是说，《华为项目管理之道》是华为思考、实践和创新项目管理的过程之道。

答：对。华为从最初的工程实践到工程管理再到项目管理，逐渐形成了自己的项目管理1.0体系。这个体系的特点是华为成立了pmo并发布了项目管理流程，形成专业的项目交付管理能力。

在此基础上，华为实现了从以功能为中心向以项目为中心的转变，建立起企业层面的项目管理文化和制度，这是华为项目管理2.0体系。

通过不断在实战当中进行总结提炼和数字化赋能，华为从无到有构建了基于集成化服务交付平台（integrated service delivery platform，isdp）的数字化项目管理体系，实现了业务可视、可管、可控的高效项目管理体系，并促进项目经理向项目首席执行官（chief executive officer，ceo）转变，这是华为项目管理3.0体系。

从2020年起，华为推进项目经理成为商业精英，着力驱动项目管理产业化发展，把项目管理作为能力外溢进行变现，这是华为项目管理4.0体系。

问：一般来说，项目管理聚焦完成一项特定的任务，它给人一种执行层面或者操作层面的感觉。您刚刚提到一个词叫“根能力”，并说项目管理是华为的一种根能力，这个根能力的含义是什么？

答：这是个非常好的问题。传统上，我们认为项目管理就是把需要执行的事情搞定，相当于俗称的“包工头”。但从实战角度来看，华为在全球征战的时候，发现项目管理不只是签订合同、搞定售后的事情，更多的是如何端对端地满足客户需求，有时候甚至要去主动发现客户的商业诉求，实现双赢。

华为项目管理其实是从后端走向了前端，覆盖了整个项目的生命周期。同时，项目在交付过程中有很多变更机会，也有很多和客户一起发掘新的商业机会的情景，华为称这种工作人员为场景师。项目管理已经不仅是术的执行层面，更应该是提升到道的商业层面。

我们要把项目管理做好、做到极致、做出更多的价值，首先在于有道，有道无术还可以进一步练术，但是无道有术可能就止于术了。

华为之所以把项目管理定位为一种根能力，是因为无论销售项目，还是开发项目、交付项目、变革项目等，都要有能够“兜底”的意识、追求极致的精神，本质都是真正去更好地满足客户的需求，追求以客户为中心的商业成功，这其实就是道的内涵，也是华为对项目管理价值的理解。

问：很显然，《华为项目管理之道》还意味着，项目管理是企业的一种根能力，它不仅在于术，更在于道，在于我们理解客户需求、理解项目价值的根本所在，也是指导我们去做项目、服务客户的根本性的思想和原则。

答：是这样的。

实现商业价值的正循环

问：您认为项目管理的根能力体现在哪些方面？

答：这个问题也是我们一直在思考的，每个优秀的项目经理或者pmo都需要思考这个问题。在vuca时代，项目及项目管理也在发生相应的变化，但是始终不变的就是价值，华为称之为价值交付，即始终围绕发现价值、定义价值、创造价值和分享价值这样一个价值循环，去构建为客户服务、实现客户商业成功的正循环。

与此同时，华为自己的商业价值也形成一个正循环。我们要认识到，项目管理不仅需要满足项目“铁三角”（进度、成本和质量）的基本要求，更要看有没有实现客户的商业价值，有没有实现企业的商业价值。所以，项目管理最终实现的是商业价值闭环。

问：这个商业价值闭环的说法我很同意，也认为它非常重要。传统项目管理隐含着项目的范围、成果等比较明确的前提条件，但越来越多项目的这种前提条件是不明确、不具备的，客户对它的需求不完全了解，项目实现的技术路径也不成熟，所以项目管理需要探索和创新，在探索和创新中发现和创造对客户有价值的东西。

答：对，这个也是在vuca时代我们遇到的机会。市场机会和客户需求是模糊的、易变的，在项目交付过程中，又会有很多相关方或者环境方面的变化，这时就需要我们更多地去发掘底层的、相对稳定的客户的价值需求，不是看一个个体，而是看整个系统；不仅要考虑系统要素之间的因果关系，还要考虑它们之间的关联关系；在解决客户问题的时候，我们不仅要分解，更多的是通过降解来更好地实现价值。

问：在项目管理过程中，分解是容易理解的，如工作分解、成本分解、组织分解等，您现在提到降解而不是分解，这个降解是什么含义？

答：我们通常做项目的时候，工作分解结构（work breakdown structure，wbs）就是一种物理分解，便于专业分工和管理。对于这种分解，我们假设项目是确定的，项目工作是物理的组合。而对于复杂的、模糊的问题，或者它本身是处于迭代状态的时候，直接的物理分解很难奏效，我们更多的是需要升维思考和降维打击。

升维思考就是要有宏观视角，能让我们更好地看到系统的整体结构和整体趋势，在此基础上进行封装和收敛，然后降维打击才更有效，从升维思考到降维打击的过程就是降解。在降解过程中，我们强调化学的融合要大于物理的组合，更加逼近第一性原理，从而更有效实现项目的价值。

问：我的理解是，分解更侧重执行，侧重于效率和可靠性；降解更侧重创造，需要通过新的分类、新的组织、新的激励来实现系统价值，因为这些复杂、动态的系统不能分割成责任清晰、边界明确、实现技术单一的工作。

答：是的。

从项目经理到项目ceo

问：一般来说，项目经理是项目管理的核心人物，但是华为提出了“项目ceo”的说法，这个说法的本质含义是什么？项目ceo 和项目经理有什么根本区别？

答：华为之所以提出“项目ceo”的说法，是因为华为认为，项目ceo不只是协调员或执行指挥员，而是要有责任心和使命感，承担对外代表企业、对内代表客户的价值创造责任。“像老板一样思考”，只有这样，项目ceo才能把握项目的整体风险，围绕项目的整体目标，让项目为客户和企业带来价值。

华为的项目ceo的角色模型为heros，其中，h（head）为项目团队的领导者， e （environment）为项目合作生态管理者，r （responsibility）为项目经营、质量和客户满意的责任者，o（operation）为项目端到端的运营者，s（strategy&solution）为客户商业成功的整合者。

heros强调在集体主义下的个人英雄主义，鼓励项目ceo带领团队赢得一个又一个胜利。作为最先感知炮火、最能呼唤炮火、最会指挥炮火的人，项目ceo要能够为整个项目组营造积极向上、艰苦奋斗、以客户为中心的精神风貌，实现项目这个企业经营最小单元的成功。

可以说，项目ceo激发了项目经理这个群体的活力，夯实了以项目为中心的运作，促使项目经理从ceo的角度主动思考如何为客户创造更多的价值，如何为企业创造更多的价值，这也持续提升了项目管理的价值。

问：从项目经理到项目ceo的变化中很关键的一点，就是改变了传统项目管理情境下项目经理的被动的乙方思维。在此情境下，对于项目经理来说，客户提出需求，他完成任务就可以了。执行力是项目经理的核心能力，项目管理成功就是项目成功。

与之不同的是，项目ceo更需要具备主动的甲方思维，要有与客户共同创业、创造的热情和能力，能够将项目管理成功与项目成功区分开来，并且更加有创造性地实现项目的根本价值。从项目经理到项目ceo的变化是项目管理领域非常重要的一个变化，这是项目经理的变化。从企业角度来看，pmo会产生什么样的变化呢？

答：华为认为，在项目ceo时代，pmo要成为所有项目经理的“娘家人”，确保以项目为中心模式的落地和夯实。大家遇到问题的时候可以来pmo求助，能力上有不足的时候可以来pmo 充电，pmo就是项目ceo的护航者和赋能者。

同时，pmo监控所有项目的进展情况，通过大数据分析主动发现项目风险，提供健康运行指导，主动给全球项目提供炮火支援，及时帮助项目ceo 渡过难关，去赢得胜利。在某种意义上说，pmo 承担了项目经理的项目管理，也就是发挥了项目治理的作用。

问：任正非之前提出“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，现在这种说法好像强化了，叫“让听得见炮声的人来指挥炮火”。这种变化应该是更加强化了一线的权力和对市场快速响应的能力，但是前线指挥官的权力大了，也可能增加企业的风险。对于这些风险，企业应该怎么从管理或者治理角度来防范呢？

答：就项目而言，风险是需要被管理的，企业要在项目治理方面做好以下四方面工作。

一是要有一个极简并合适的流程体系，能力被流程灵活调用，组织和角色分工明确，执行有力而敏捷，这种体系化的能力是减少风险的基本盘。

二是要在管理体系上建立正确的决策、合适的授权、严格的监控等机制和规则，通过确定的机制和规则应对不确定性，这是排除和化解风险的控制塔。

三是通过数字化增加业务管理的透明度和敏感性，让聪明的数据发挥提醒和告警作用，这是发现和应对风险的快速路。

四是抓好人才队伍建设，前线作战的项目经理的能力高低其实决定了项目风险大小，提升项目经理的能力也就降低了整体的风险，这是管控风险的关键点。

问：也就是说，让听得见炮声的人来指挥炮火需要有流程的保障，需要有管理机制及数字化技术的保障，也需要有人才能力的保障。其实这些可以简单称为“为项目管理”，它们是项目治理机制中的重要内容。

答：是这样的。

项目管理过程中的三个互动

问：谈到数字化技术的保障，现在的一些项目管理软件恐怕很难胜任。在基于大数据的项目管理智能决策系统的开发方面，您认为有哪些需要注意的问题？

答：项目管理是互动的过程，有三个互动，即人与人、人与流程、人与平台之间的互动。项目管理是艺术和科学的结合，人与人之间的互动，艺术成分多一些；人与流程之间的互动，科学成分多一些；人与平台之间的互动就是科学！

在项目管理数字化平台打造过程中，我们要特别考虑人的体验、流程的优化、平台的能力。基于大数据的项目管理智能决策系统好比是把“人+流程”变成“人+ 算法”，在开发过程中主要关注点是cba：c （customer）是从客户体验出发来做设计和运营；b（business）是坚持业务驱动，实现业务闭环；a（architecture）是强调架构和模型设计。

当然，最关键的是数据的质量，智能决策使用的不一定是大数据，很多情况下可能是精而准的“小数据”，实现价值变现才是王道。

问：我们在前面谈到人才能力的保障，但人的能力提升肯定不是一蹴而就的，是一步一步提升起来的。在这种提升过程中，项目经理需要注意什么？

答：项目要成功，归根到底还是靠人的能力，搞定事情的能力。这种能力是真正能够变现的能力，而不是制作ppt的能力。要锻炼自己的能力，项目经理首先要融会贯通“知”。

除了项目管理专业技能、领导力、战略和商务管理技能之外，项目经理还要保持对新技术的好奇心，即有技商。在数字化时代，项目经理要有数字化思维和敏捷能力，还要有非常强的学习能力、以客户为中心的能力。

项目经理更要在“行”上下功夫，和实践相结合，即“知到深处便是行，行到极致便是知”。项目经理如果知道，但没有做到，就等于不知道，这里面有一个从知到行、再从行到知的正向循环、持续提升的过程，也是“任督二脉” 不断打通的过程。

更重要的是，项目经理做项目一定要有追求。尽管项目合同是这么写的，概预算是这么做的，但是项目经理比预期的做得更好才叫成功。项目的成功其实是创造额外的价值。项目经理不断地发现新价值，然后找到实现新价值的方法，并付诸行动，最后又实现了新价值，这样才能更好地从一个战场走向另外一个战场，从一个胜利走向另外一个更大的胜利。

问：这是从项目经理角度来讲的，要有思维能力和实践能力。那么从企业角度来讲，有没有什么保障机制促进项目经理能力的提升？

答：为了有效培育项目经理，治理好项目，华为有一套组织级机制——项目管理体系。该体系总结起来就是“一体两翼”：“一体”包括文化体系，管控、流程、平台工具的治理体系；“两翼”就是方法和资源。

一方面，华为借鉴现代项目管理理论，深入实践“仗怎么打，兵就怎么练”，总结提炼出自身的最佳实践和方法论，并建立和迭代优化分类分级的方法体系。

另一方面，华为建立资源体系，包括项目经理的任职通道、作训体系，合理地调配、使用资源，使之达到最优化；打造“专家选专家、专家评专家”的专家文化，并及时总结复盘，推广专家经验，复制优秀的、成功的基因，推进项目经理群体能力提升。

整体而言，华为项目管理体系的关键要素总结起来就是“四个一”：一组治理规章、一套流程方法、一个集成平台、一支优秀队伍。

问：也就是在打仗中学会打仗，在游泳中学会游泳，在胜利中学会取得下一个胜利。

答：您总结得很到位。

大家一起往前走

问：您刚才谈到了项目管理的一些根能力的问题，以及一些有关pmo的很重要的基础要素，归结起来，《华为项目管理之道》就是有关项目管理的本质的、哲学的、思维性的东西，还有就是项目管理应该怎么一步一步往前走。

答：其实华为项目管理之道，第一层含义是指道路的“道”，就是一路走来，华为经历过哪些事情。因为项目管理是一门关于实践的科学，所以它是走出来的，是一仗一仗打出来的。华为项目管理走过了1.0、2.0、3.0这些体系，现在走向4.0体系，英雄与梦想，路就在脚下，成就华为项目管理之道。

第二层含义是得道的“道”，华为在项目管理实践中，吸收了全球项目管理的智慧，总结了很多方法和套路，又丰富了项目管理的理论和思想，并且进行了很多创新实践，还有不少哲学和方法论层面的东西，这是与“术”相对应的“道”。

第三层含义是共同发展之“道”，华为和业界一起分享项目管理优秀实践，传播项目管理成功故事，提炼项目管理理念，输出思想，对华为的客户、合作伙伴甚至社会的项目成功是有帮助的，是一个更加有益于大家共同成长的发展之道。

问：刚才您谈到项目管理之道的第三层含义就是大家一起往前走。这个项目管理之道意味着同行的人越来越多，成功的道路也越走越宽。

答：华为希望利用自身经过实践总结的智慧、实力打造的平台，能真正帮助大家提升项目管理的效率、效果、价值。项目管理的本质就是创造价值，帮助客户提升价值实际上也给自身带来更好的回馈，双赢的道路会越走越宽！

问：感谢孙总对《项目管理评论》的支持，希望将来我们有更多的机会来相互交流，也希望华为项目管理之道越走越宽广！

总结

项目管理是华为成长和成功的一种根能力，也是华为人成长和成功的一种根能力。孙虎先生到过100多个国家及地区，可谓身经百战。笔者和他交谈，无时无刻不感受到他阅历凝聚的睿智、自信和创造价值的顽强斗志。也许这就是华为给他带来的烙印吧，这也应该是中国项目管理从业者应有的印记。

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项目管理的心得篇4

做项目管理工作这几年，我感到做这个工作最要紧的就是有一个良好的系统项目管理方案和执行能力，要做好一个项目经理，他首先必须要是技术和管理的化身，再次沟通是一个项目经理通向合格工程必要的桥梁。无论是企业还是个人，一个好的完善的项目管理方案必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确其目的和意义，有个打算和安排。有了项目管理方案，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序也就为之而顺利展开，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。项目方案一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，项目管理方案又反过来成了指导和推动工作前进的动力。

作为矿建公司高河项目部的项目经理，就目前的高河项目部而言，我深切的体会到，项目管理对整个高河项目部工作的进行的重要性，合理完善的项目管理不单单能减少我们工作中的失误，少走弯路，达到事半功倍的效果，而且合理的项目组织能最大程度的协调矿方与项目部以及矿建公司，达到另多方满意的结果。一个合格的项目经理不是管理人、财、物，而是协调人、财、物。作为一个项目部的组织者和领导者，要保证一个项目组织的顺利进行，其中必要的一点是要明确组织结构和组织分工，也就是我们所说的人尽其才、物尽其用。合理明确的组织分工和职权确认，使每个组织结构构成清晰，减少组织结构的交叉，从而避免组织之间相互推诿;合理明确清晰的职权确认，不但能分担项目经理的工作压力，而且能调动大家的工作积极性，使每个人清晰明确自己的工作职责，从而保证项目组织的合理有序进行。

人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大,管理人员的任务也就愈发重要了。因此，管理者必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是要靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素质。管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以最大程度的台理性结台起来、组织起来、调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。人才是企业之本。有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。

在平时工作的同时，我也深刻体会到项目学习的重要性。必要的学习进修，才能不断地提高项目管理能力，才能认识掌握项目管理新方法，从而跟进提高并改善日常项目管理中存在的不足之处。比如说前一段时间的建造师再培训，虽然只有短短的几天时间，但醍醐灌顶，受益匪浅。经过这次培训再我深刻的体会到项目管理方法不是一成不变，在这个信息时代，新的方案、新的管理日新月异。只有不断地学习才能更好的完成项目管理的本职工作，只有不断地学习才能更好的成就优质的项目管理。综上所诉，项目管理是一个长久系统的工作，不是一朝一夕所能完成的，伴随人类社会的进步发展，项目管理的重要性表现的愈发的突出，优秀的项目管理往往是成就社会化大生产的必要条件。面对项目管理，我还有很多不足之处，需要在今后的学习中不断提高自我的项目管理理论知识;需要在今后的学习中不断认知当今社会最前沿的项目管理方法;需要在今后的工作中不断提高项目管理实践能力;需要在今后的工作中不断锤炼自己的项目管理领导能力。

项目管理的心得篇5

两天认真听了《全面项目化管理》这门课，xx教授从五大类分别给我们详细讲述了全面项目化管理基础思想、成功项目的必备条件、全面项目化、项目化管理和全面、项目化管理的导入。通过学习将我们如何运用全面项目化管理又提升到一个新的高度，让我们又发现了诸多平时工作中存在的问题，也对我们今后的工作起到了指导与改正的作用，真正是受益匪浅。

通过赵教授对专业理论知识的阐述再到典型案例的剖析，做得好的方面也得到了课程中理论知识的支持，对一些常见的错误也以鲜活的案例加以呈现，让我们将日常工作中常犯的错误集中展现并一一剖析其错误所在以及对工作的影响，对我们今后的工作起到了一定的改善作用。

老师讲项目的标准化时，重点说明了要重视基本习惯的培养，可以大大提高工作质量，任何规范的基础都很重要。还有项目经理的选择，应具备的三大素养和应具备的工作能力等，这一点我在工作中深有体会。

无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确其目的和意义，有个打算和安排。有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。

作为一个优秀的项目经理必须具备一定的管理能力、工作能力及执行能力，还需具备良好的心理素质和抵御压力的能力和具备良好的素养。我们要为公司广结良缘，广交朋友，形成公司与政府部门之间沟通的“桥梁”，形成“人和”的氛围和环境。为此要把握交往的技巧、艺术、原则。能力+人脉=成功。维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。就在今年7月初，我们在申报新建项目立项过程中由于部门员工递交申请资料时表述失误，差点我司新建项目的.立项批准就审批不下来，我就立即采取的补救措施，与发改局经办负责人及时进行了有效的沟通，详细说明了该项目的原由，最后得到了经办负责人的认可，才化险为夷。学会掌握沟通技巧，沟通虽不是技术的问题，但这是保障工作的最基本的职责。我深深能体会到老师讲的这句话。结合工作中遇到各种情况，让我深刻体会到沟通在工作及生活中的重要性，高效的沟通可以起到意想不到的效果。

细细回顾老师讲的全面项目总流程，应模块化的以项目包的方式来做，找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理。掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。

我在公司负责加气站工程项目的报建、验收及证照办理和管理等工作。在项目报建上就必须要分清哪些属于程序性报建，哪些属于技术性报建，两者之间的相互关系如何；哪些报建必须前置审批，哪些报建程序是现在必须进行的，哪些是可以同时进行的，也就是老师讲的“现行”和“并行”，这样才能形成最终的报建成果。理清了报建各个环节、各阶段、各条线之间的逻辑关系和相关性，我们的工作思路就更清晰了。同时为了更清楚的了解各职能部门报建审批流程和报建审批所需的前置条件，我们编制了工程建设项目及报建流程图，有了这些报建流程的规范模板，我们就有了参考目标，很快能熟悉报建的每一个环节，工作做起来也得心应手。

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